Tribune – Secrétaire national CFE-CGC à la transition économique, expert du partenariat mondial sur l’intelligence artificielle auprès de l’OCDE, Nicolas Blanc décrypte les pratiques managériales à l’ère de l’IA en entreprise.
Le manageur est un véritable chef d’orchestre. Il définit les objectifs, répartit les tâches, surveille les performances tout en étant garant de l’épanouissement de ses collaborateurs. Cela requiert des compétences métier et des qualités humaines.
L’arrivée de l’IA a d’abord pu faire penser à celle d’un super manageur qui allait, sur ces connaissances métier, remplacer le manageur pour la partie planification des objectifs et des tâches. Et qu’il eut donc fallu, pour le manageur 2.0, développer plutôt des compétences comportementales : à l’IA la planification ; au manageur la gestion de l’équipe.
Le projet SeCoIA Deal (« Servir la confiance dans l’IA par le dialogue »), initié en 2020 par la CFE-CGC, a permis d’identifier qu’il n’en était rien et que les compétences dites « douces » restent très interdépendantes des compétences « dures », dites métier. C’est d’abord sur son savoir-faire que s’exerce le métier de manageur et cela restera toujours vrai. La confiance des collaborateurs à son égard, envers son leadership, ne peut se construire que sur cette base. Si l’émergence, fin 2022, de l’IA générative a rendu le métier plus exposé au remplacement de certaines tâches, elle n’a pas bouleversé fondamentalement cette vérité.
COMPÉTENCES MÉTIER ET INTERROGATION DES OUTILS ALGORITHMIQUES
Pour utiliser ces formidables outils de créativité et avoir un retour qualitatif, il faut savoir rédiger une question (un prompt) précise et pertinente. Et qui de mieux qu’un expert métier pour ce faire ? Les manageurs ont tout intérêt à cultiver leurs compétences métier tout en travaillant cette compétence d’interrogation des outils algorithmiques. L’art du prompting a ses règles d’or avec sept étapes : définir l’objectif, identifier les éléments clés, structurer le prompt, être précis et clair, inclure des exemples, tester et affiner, et itérer pour s’améliorer.
Autre réflexe à acquérir, ne pas tomber dans le piège de l’anthropomorphisme : ChatGPT, Gemini ou Le Chat ne sont pas des collègues de travail mais des outils pour accomplir une tâche, tout en préservant son esprit critique. Il en sera de même avec les futurs agents IA, qui ne seront pas des collaborateurs mais des outils à surveiller.
D’autres outils à base d’IA peuvent être proposés aux manageurs afin de gérer la dimension RH : suggestion d’augmentation d’un collaborateur, de formation, de primes individuelles, etc. Là encore, l’humain doit rester au centre des décisions, sans déposséder la fonction managériale en termes de gestion de la performance individuelle ou collective.
BIEN APPRÉHENDER LE « SHADOW AI » ET LE « AI WORKSLOT »
L’IA générative a démocratisé l’utilisation de l’IA. Beaucoup de personnes ont d’abord voulu la tester pour un usage personnel. Certaines ont professionnalisé cette pratique qui s’est intégrée dans l’exercice de leur métier, par exemple via un abonnement payant à ChatGPT qu’elles comptent bien rentabiliser. Ce phénomène d’IA clandestine (« shadow AI »), c’est-à-dire l’utilisation par des salariés de solutions d’IA générative sans l’approbation de l’entreprise, ne doit pas être négligé par le manageur. Celui-ci doit essayer de les « ramener » dans des pratiques collectives par la mise en place de communauté de connaissances afin de valoriser ces démarches individuelles.
Au niveau managérial, nous conseillons également d’être vigilant quant au phénomène de surproduction, par l’IA générative, de « bouillie » de documents de travail (« AI workslot »). Le manageur doit veiller, au sein de son équipe, à mettre en place des règles pour l’utilisation de ce type d’outils dans la production de notes ou de rapports. Par exemple en limitant à 20 % ladite production générée par une IA de type Copilot. Des outils permettent de vérifier le respect de cette règle mais il convient, en amont, d’en avertir les collaborateurs. Cela peut passer, entre autres, par la négociation d’une charte de bonnes pratiques.
Nicolas Blanc, secrétaire national CFE-CGC à la transition économique
Source: CFE-CGC